Die Umsetzungslücke, die Wertschöpfungspläne zum Scheitern bringt
Private-Equity-Investitionen stehen und fallen in der Umsetzungsphase. Die Strategie ist selten das Problem. Einer McKinsey-Studie zufolge verfehlen mehr als zwei Drittel der Transformationsprogramme in PE-finanzierten Unternehmen ihre Ziele. Nicht weil der Wertschöpfungsplan falsch war, sondern weil der Organisation die Kapazität fehlte, ihn mit der erforderlichen Geschwindigkeit und Konsequenz umzusetzen. In der Lücke zwischen strategischem Anspruch und operativer Realität wird Wert still und leise vernichtet.
CEOs von Portfoliounternehmen sehen sich mit einer besonderen Ausprägung dieses Problems konfrontiert. Sie tragen die volle Ergebnisverantwortung, während sie gleichzeitig gegenüber Investoren nach oben, gegenüber einem oft neu zusammengestellten Führungsteam lateral und gegenüber einer Organisation im Wandel nach unten managen. Senior-Führungskräfte in Transformationskontexten verlieren bis zu 40 Prozent ihrer effektiven Arbeitszeit an Koordinations-, Reporting- und interne Abstimmungsaufgaben, die ihr direktes Eingreifen gar nicht erfordern. Die strategische Agenda bekommt dann die Zeit, die übrig bleibt.
Bei Buy-and-Build-Konstellationen und Mid-Cap-Carve-outs verschärft sich das Problem noch weiter. Integrationsanforderungen, heterogene Prozesse und parallel laufende Workstreams erzeugen eine Koordinationsbelastung, die die meisten Managementteams strukturell schlicht nicht auffangen können. Kritische Initiativen kommen nicht voran – nicht weil es niemanden interessiert, sondern weil niemand das Mandat, die Kapazität und den funktionsübergreifenden Zugang hat, um sie am Laufen zu halten.
In diesem Kontext hat die Rolle des Chief of Staff in PE-Portfoliounternehmen einen echten strategischen Stellenwert gewonnen. Es ist kein neues Konzept. Die Rolle existiert in Regierung und Großkonzernen seit Jahrzehnten. Neu ist ihre Anwendung in mittelständischen Portfoliounternehmen, wo sie zunehmend nicht als Luxus, sondern als strukturelle Notwendigkeit für verlässliche Umsetzung anerkannt wird.
"In den PE-Umfeldern, die wir sehen, liegt das größte Umsetzungsrisiko nicht in der Qualität des Plans. Es liegt im Fehlen von jemandem, der die Verbindung zwischen Strategie und Execution verantwortet und der die Glaubwürdigkeit, den Zugang und den Antrieb hat, die Dinge über Funktionen und Hierarchieebenen hinweg zusammenzuhalten." - Sebastian Leonhard, Managing Partner, 2P Partners
Die Rolle wird nach wie vor vielfach missverstanden. Viele Boards und CEOs betrachten einen Chief of Staff als anspruchsvollen Assistenten oder als Rotationskandidat mit hohem Potenzial. In PE-Portfoliounternehmen verfehlt diese Sichtweise den Kern vollständig. Die Rolle fungiert als Kraftmultiplikator für den CEO und als Umsetzungsmotor für den Wertschöpfungsplan.
Was einen Chief of Staff im PE-Kontext wirksam macht
Der Unterschied zwischen einem Chief of Staff, der echten Mehrwert schafft, und einem, der zum Koordinationsaufwand wird, liegt fast ausschließlich im Kompetenzprofil. Drei Fähigkeiten zeichnen diejenigen aus, die messbaren Unterschied bewirken.
Strategische Klarheit unter operativem Druck – Ein wirksamer Chief of Staff kann Ambiguität aufnehmen, das Wesentliche identifizieren und übergeordnete Prioritäten in handlungsrelevante nächste Schritte übersetzen. Es geht nicht darum, analytisch zu sein. Es geht darum, schnell gute Urteile zu fällen – in einem PE-Umfeld, in dem Dringlichkeit konstant ist und Informationen oft unvollständig sind.
Funktionsübergreifende Glaubwürdigkeit ohne formale Autorität – Der Chief of Staff erzielt Ergebnisse durch Einfluss, nicht durch Hierarchie. Das erfordert eine Kombination aus interpersoneller Intelligenz, kaufmännischem Verständnis und der Art von professioneller Glaubwürdigkeit, die Funktionsleiter dazu bringt, Informationen zu teilen und ihre Teams auszurichten. Viele Kandidaten sehen auf dem Papier gut aus und scheitern genau hier.
Umsetzungsverantwortung ohne Mikromanagement – Es ist eine spezifische Fähigkeit, Verantwortung für ein Ergebnis zu übernehmen und gleichzeitig den Menschen, die die Arbeit tatsächlich erledigen, Freiraum zu lassen. Chiefs of Staff, die zum Mikromanagement neigen, erzeugen Reibung und verlangsamen alles. Wer das Ergebnis locker genug hält, gibt Raum für die Ausführung – und doch straff genug, um Abweichungen frühzeitig zu erkennen.
Darüber hinaus weist ein starker Chief of Staff in einem PE-Portfoliounternehmen typischerweise folgende Eigenschaften auf:
- Investor-Readiness: Die Fähigkeit, Board-Materialien und Investor-Updates zu erstellen, die präzise, prägnant und auf die Fragen eines PE-Sponsors vorbereitet sind.
- PMO-Disziplin: Ein natürlicher Instinkt für Struktur: Meilensteinverfolgung, Risikoerkennung, Abhängigkeitsmanagement und die Fähigkeit, ein Programmbüro ohne Bürokratie zu führen.
- Kommunikation auf allen Ebenen: Die Fähigkeit, im C-Suite-Gespräch ebenso souverän zu sein wie im Austausch mit einem Werkleiter oder regionalen Vertriebsleiter.
- Kaufmännisches Gespür: Ein Verständnis dafür, wie das Unternehmen tatsächlich Wert schafft, damit Prioritäten am wirtschaftlichen Impact ausgerichtet werden – nicht an organisatorischer Politik.
- Belastbarkeit und Anpassungsfähigkeit: PE-Zeitpläne sind verdichtet, Veränderung ist konstant. Die Fähigkeit, Rückschläge zu verarbeiten, schnell neu zu kalibrieren und weiterzumachen, ist nicht verhandelbar.
Es lohnt sich, explizit zu benennen, was die Rolle nicht ist. Ein Chief of Staff ist kein im Unternehmen eingebetteter Strategieberater, auch wenn viele aus diesem Umfeld kommen. Das Ergebnis ist keine Präsentation oder Empfehlung. Es ist ein Resultat. Diese Unterscheidung ist enorm wichtig bei der Beurteilung von Kandidaten – und sie wird von Boards und CEOs beim Rollendesign häufig unterschätzt.
Die organisatorische Implikation ist ebenfalls bedeutsam. Ein Chief of Staff funktioniert nur, wenn der CEO der Rolle echten Zugang, klaren Wirkungsbereich und sichtbare Unterstützung gibt. Ohne das wird selbst der beste Kandidat zum Engpass statt zum Beschleuniger. Das Design der Rolle ist genauso wichtig wie die Person, die sie besetzt.
Die Rolle richtig aufsetzen: Von Design über Besetzung bis zur Wirkung
Beginnen Sie mit einem klaren Briefing. Definieren Sie vor jedem Suchprozess, wofür der Chief of Staff tatsächlich verantwortlich ist. Liegt der primäre Bedarf in strategischer Kapazitätserweiterung für den CEO? In der End-to-End-Verantwortung für spezifische Wertschöpfungs-Workstreams? In der PMO-Governance über eine komplexe Transformation? Oder in einer Kombination davon? Die Antwort wird das benötigte Profil maßgeblich prägen. Der Versuch, eine Person ohne Priorisierung für all das gleichzeitig einzustellen, führt zu einer Rolle, die sich nicht gut besetzen lässt.
Prüfen Sie gezielt auf Umsetzungsorientierung. Die meisten starken Kandidaten können analytische Fähigkeiten und Kommunikationskompetenz nachweisen. Weniger können eine nachweisliche Erfolgsbilanz vorweisen, bei der sie in einem komplexen, politisch aufgeladenen Umfeld ohne formale Autorität Verantwortung für ein Ergebnis übernommen und es geliefert haben. In Interviews und Fallstudien sollten Sie Kandidaten bitten, konkret zu schildern, in welchen Situationen ihre persönliche Verantwortungsübernahme den Unterschied gemacht hat. Vage Antworten sind hier ein Signal.
Achten Sie genau auf den Übergang von Beratung zu Umsetzung. Viele Chief-of-Staff-Kandidaten kommen aus dem Consulting oder dem Investment Banking. Diese Profile bringen echte Stärken mit: strukturiertes Denken, Investor-Literacy und Vertrautheit mit Komplexität. Das Risiko liegt darin, dass sie in beratende Verhaltensweisen zurückfallen, wenn Umsetzung gefragt ist. Fragen Sie direkt, wie sie diesen Übergang bereits gemeistert haben und was ihnen dabei schwergefallen ist.
Definieren Sie das Mandat in Bezug auf den Wertschöpfungsplan. Die wirksamsten Chiefs of Staff sind keine generalistischen Unterstützungsfunktionen. Sie verantworten konkrete, hochprioritäre Workstreams innerhalb der Wertschöpfungsagenda, mit messbaren KPIs und klarer Verantwortlichkeit. Die Rolle von Anfang an explizit mit dem Wertschöpfungsplan zu verknüpfen signalisiert ihre strategische Bedeutung und schafft die Voraussetzungen für einen sinnvollen Beitrag vom ersten Tag an.
Messen Sie die Rolle wie jede andere Senior-Position. Chiefs of Staff sollten eine Reihe von Ergebnissen haben, an denen sie gemessen werden, nicht nur an Aktivitäten. Wenn die Rolle gut gestaltet und die Person richtig ist, ist der Impact sichtbar: schnellere Entscheidungszyklen, hochwertigeres Investor-Reporting, bessere Programmadhärenz und mehr Management-Kapazität für Strategie und Menschen.
"Die besten Chiefs of Staff, die wir platziert haben, werden im besten Sinne unsichtbar. Man sieht sie an der Oberfläche nicht, aber das gesamte System läuft besser. Der CEO denkt klarer, das Team bewegt sich schneller, und der Wertschöpfungsplan landet tatsächlich." - Sebastian Leonhard, Managing Partner, 2P Partners
Für PE-Investoren und Portfoliounternehmen-CEOs, die Transformations-, Scale-up- oder Integrationsherausforderungen meistern, unterstützt 2P Partners beim Design, der Suche und der Beurteilung von Chief-of-Staff- und Senior-Execution-Rollen. Als Teil unserer Executive-Search- und Leadership-Advisory-Arbeit im DACH-Mittelstand bringen wir ein Netzwerk und eine Methodik mit, die speziell für das Tempo und die Komplexität des PE-Umfelds entwickelt wurden.
QUELLEN
McKinsey & Company: The CEO's guide to competing through HR, 2022. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights
Harvard Business Review: The Case for a Chief of Staff, Patrick Doyle, 2020. https://hbr.org/2020/05/the-case-for-a-chief-of-staff
