Warum klassische Auswahlprozesse zu kurz greifen
In einem Marktumfeld, das sich schneller verändert als Stellenprofile beschreiben können, reicht es nicht mehr aus, Qualifikationen gegen Anforderungen abzugleichen. Führungskräfte, die in einem Konzernkontext brilliert haben, sind deshalb noch lange nicht die richtigen für ein PE-finanziertes Unternehmen, in dem Tempo, Entscheidungsfreude und direkte Verantwortung zählen. Das klingt nach einer Selbstverständlichkeit, wird in der Praxis aber systematisch ignoriert.
Die Zahlen sprechen eine klare Sprache: Laut Harvard Business Review scheitern zwischen 40 und 60 Prozent aller neu eingesetzten Führungskräfte innerhalb der ersten 18 Monate. Der Grund ist fast nie mangelndes Fachwissen. Es ist schlechte kulturelle Passung, falsch ausgerichtete Erwartungen oder die Unfähigkeit, sich auf die neue organisatorische Realität einzulassen. Genau die Faktoren, die klassische Auswahlprozesse kaum erfassen.
Die besten Suchprozesse besetzen nicht nur Positionen, sie verändern Organisationen. Sie bringen Führungskräfte ein, die erkennen, was andere übersehen und die Teams befähigen, mehr zu leisten, als sie sich selbst zugetraut hätten.
Die Folgekosten einer fehlgeschlagenen Besetzung sind enorm und gehen weit über Recruiting-Aufwände hinaus. Wenn eine Führungskraft auf der falschen Position sitzt, spürt die gesamte Organisation die Konsequenzen: Strategische Initiativen stocken, die Stimmung im Team kippt, Schlüsseltalente kündigen innerlich. Für PE-finanzierte oder inhabergeprägte Unternehmen mit klar definierten Wachstumsplänen kann eine einzige Fehlbesetzung die gesamte Strategie gefährden.
Das ist der Grund, warum vorausschauende Organisationen Executive Search neu denken. Nicht als transaktionalen Abgleich von Lebensläufen und Stellenprofilen, sondern als strategischen Prozess, der ein tiefes Verständnis von Organisationsdynamiken, kulturellen Eigenheiten und den oft unsichtbaren Faktoren voraussetzt, die über Erfolg oder Scheitern entscheiden.
Das bedeutet: über die Oberfläche hinausgehen. Verstehen, was einen Menschen wirklich antreibt. Wie er mit Ungewissheit umgeht. Wie sein Führungsverhalten unter Druck aussieht. Diese Fragen beantwortet kein Lebenslauf und kein Standardinterview. Sie erfordern einen anderen, persönlichkeitsorientierten Ansatz.
Der 2P-Ansatz: Persönlichkeiten statt Profile
Unsere gesamte Methodik gründet auf einer einfachen, aber weitreichenden Überzeugung: Außergewöhnliche Führungskräfte definieren sich vor allem auch durch ihre Persönlichkeit, nicht nur durch ihr Berufsprofil. Das bedeutet für uns, konsequent hinter den Lebenslauf zu schauen: Wie denkt jemand? Wie führt er? Wie geht er mit Widerstand um?
Unser Name ist dabei kein Zufall. Die beiden P's stehen für „Placing Personalities". Wer die Persönlichkeit einer Führungskraft wirklich versteht, kann mit weit größerer Treffgenauigkeit vorhersagen, wie sie in einem bestimmten organisatorischen Kontext wirken wird. Zwei Kandidaten mit nahezu identischen Lebensläufen können in derselben Rolle zu völlig unterschiedlichen Ergebnissen führen, je nachdem, wer sie sind und nicht nur, was sie gemacht haben.
Bevor wir den ersten Kandidaten kontaktieren, investieren wir erhebliche Zeit in das Verständnis der Organisation: die kulturellen Dynamiken, die Teamkonstellation, die strategischen Herausforderungen und die ungeschriebenen Regeln, die in diesem Umfeld über Erfolg entscheiden. Wir führen ausführliche Gespräche mit den relevanten Stakeholdern, beobachten, wie Entscheidungen fallen, und entwickeln ein klares Bild davon, welcher Führungstyp hier wirklich wirken kann.
Unser Bewertungsansatz umfasst mehrere Dimensionen, die in klassischen Suchprozessen systematisch fehlen:
- Verhaltensmuster: Wie hat jemand in der Vergangenheit tatsächlich gehandelt, nicht was er hypothetisch beschreibt. Vergangenes Verhalten ist der verlässlichste Indikator für künftiges Handeln.
- Motivation: Was treibt jemanden wirklich an? Eine Führungskraft, deren stärkste Seite die Teamentwicklung ist, wird in einer harten Restrukturierungssituation an ihre Grenzen stoßen.
- Reaktion unter Druck: Wird jemand unter Druck entschlossener oder blockiert er? Geht er Konflikten entgegen oder weicht er aus? Das zeigt sich nur durch sorgfältiges, verhaltensorientiertes Interviewing.
- Kulturelle Anpassungsfähigkeit: Nicht nur ob jemand zur bestehenden Kultur passt,sondern ob er die Flexibilität mitbringt, sich weiterzuentwickeln, wenn dieOrganisation sich verändert.
- Führungsstil: Unterschiedliche Situationen erfordern unterschiedliche Führung. Wir analysieren den natürlichen Führungsstil und die Bandbreite jedes Kandidaten und gleichen beides mit dem ab, was die Rolle tatsächlich verlangt.
Auch unser Referenzprozess unterscheidet sich vom Standard. Wir führen tiefgehende Gespräche mit Menschen, die wirklich eng mit dem Kandidaten zusammengearbeitet haben, stellen konkrete, verhaltensbasierte Fragen und gehen über die vom Kandidaten genannten Referenzen hinaus. Unser Netzwerk ermöglicht es, unabhängige Perspektiven einzuholen, die ein differenzierteres Bild ergeben.
Ein Lebenslauf zeigt, wo jemand war. Eine Persönlichkeitsbewertung zeigt, wohin er kann und ob er Ihre Organisation dorthin mitnehmen wird.
Dieser Ansatz braucht mehr Zeit als eine konventionelle Suche. Aber die Ergebnisse sprechen für sich. Und erstklassige Führungskräfte schätzen ihn: Sie sind oft frustriert von Prozessen, die weder ihre Fähigkeiten noch ihre Ambitionen wirklich erfassen. Wer wirklich verstanden wird, landet in einer Rolle, die zu seinen Stärken passt – was auf beiden Seiten zu besseren und dauerhafteren Ergebnissen führt.
Besetzung als strategischer Hebel
Der eigentliche Maßstab erfolgreicher Executive-Search-Arbeit ist nicht die besetzte Position. Es ist der Wert, deraus der richtigen Besetzung entsteht. Wenn Persönlichkeit und organisatorischer Kontext zusammenpassen, sind die Ergebnisse spürbar: bessere Teamleistung, beschleunigtes Wachstum, nachhaltiger Wettbewerbsvorteil.
Was passiert, wenn die richtige Führungskraft ein schwieriges Geschäftsfeld übernimmt? Das Engagement der Mitarbeitenden steigt, weil sie sich ernst genommen fühlen. Entscheidungsprozesse beschleunigen sich, weil Klarheit die Ungewissheit ablöst. Innovation entsteht, weil psychologische Sicherheit zunimmt. Ergebnisse folgen. Diese Kaskade ist kein Zufall, sie ist das Ergebnis einer Führungskraft, die die richtigen Bedingungen für Erfolg schafft.
Die Zahlen unterstreichen das: McKinsey-Daten zeigen, dass Unternehmen im obersten Führungsqualitäts-Quartil nahezu doppelt so hohe Shareholder-Renditen erzielen wie der Durchschnitt. Auf der anderen Seite können die Kosten einer fehlgeschlagenen Besetzung das Zehn- bis Dreißigfache des Jahresgehalts erreichen, rechnet man direkte Kosten, Produktivitätsverluste, strategische Rückschläge und Kulturschäden zusammen.
Für PE-Investoren stehen die Einsätze noch höher. Führungsqualität ist einer der entscheidenden Faktoren für den Investitionserfolg. Ein Portfoliounternehmen kann über eine starke Marktposition und proprietäre Technologie verfügen und trotzdem scheitern, wenn die Führung nicht stimmt. Wer das versteht, behandelt Executive-Search nicht als Dienstleistung, sondern als strategische Entscheidung.
Wir haben einen Ansatz entwickelt, der Besetzungen von Führungspositionen konsequent in Wertschöpfungspotenzial denkt: Welche Führungskompetenzen haben in dieser konkreten Situation den größten Hebel? Ein Unternehmen, das auf operative Verbesserung setzt, braucht ein anderes Profil als eines auf organischem Wachstumskurs. Wir bauen den Such- und Bewertungsprozess genau darum herum - auf Basis von persönlicher Erfahrung und gestützt durch KI.
Die Phase nach der Platzierung ist ebenso entscheidend. Wir halten aktiven Kontakt zu platzierten Führungskräften und den Organisationen, die sie aufnehmen, insbesondere in den ersten 90 Tagen. Wir sehen das nicht als Zusatzservice, es ist ein Investment in den gemeinsamen Erfolg der Besetzung.
Executive Search wird sich verändern: Das steigende Veränderungstempo verlangt Führungskräfte, die mit Ungewissheit souverän umgehen. Digitale Kompetenz und KI-Verständnis wird zur Grundanforderung. Und wer Diversität ernst nimmt, braucht intentionalere Ansätze bei der Kandidatenidentifikation. Unsere Methodik entwickelt sich kontinuierlich weiter, die Grundüberzeugung bleibt: Außergewöhnliche Führung beginnt damit, Persönlichkeiten zu verstehen. Nicht nur Profile.
Wenn Sie vor einem wichtigen Führungswechsel stehen: Sprechen Sie mit uns. Die richtige Führungskraft verändert, was möglich ist und das zu ermöglichen ist unser Kerngeschäft.
